「ロフト」と「ハンズ」、かつて日本の雑貨文化を牽引した巨大店舗が今、相次ぐ閉店や移転に直面しています。ECサイトの台頭や消費行動の変化という「壁」に直面する中、両社は生き残りをかけ、小型化や専門店化、そしてOMO戦略へと大きく舵を切っています。本記事では、ロフトとハンズの変革の軌跡を深掘りし、これからの小売業界の未来像を探ります。
ロフトとハンズの相次ぐ閉店・移転の背景
近年、都市の中心部で親しまれてきた大型雑貨店、ロフトとハンズが相次いで閉店や移転を発表しています。これは単なる店舗の統廃合ではなく、小売業界全体が直面する構造的な変化の象徴と言えるでしょう。かつては「何でも揃う」巨大な空間で、消費者に新たな発見や体験を提供してきた両社ですが、デジタル化の進展や消費行動の変化、そしてECサイトの台頭といった「壁」に直面しています。
本記事では、ロフトとハンズがこれまでどのような課題を抱え、それに対してどのような「打ち手」を講じてきたのかを深掘りします。両社の変革の軌跡をたどることで、実店舗が生き残るための戦略、そしてこれからの小売業界の未来像を探ります。
ロフトの戦略：小型化と多角化
ロフトは、高度経済成長期に誕生した百貨店やファッションビル跡地に大型店を構え、地域のランドマークとしての役割を担ってきました。しかし、その広大な売り場面積は、取扱商品の拡大や他専門店への転貸を進めてもなお「床効率の悪さ」という課題を抱えるようになりました。さらに、店舗の老朽化も進み、抜本的な対策が求められるようになったのです。
この課題に対し、ロフトは「小型化」と「多角化」に舵を切りました。入居施設の建て替えや再整備に合わせて、店舗規模の適正化を順次実施。2007年にはミニロフト（300平方メートル級店舗）1号店となる「丸の内ロフト」を開店し、小型店の展開を本格化させました。また、イトーヨーカドーとの共同開発による新業態「タノシア」の開店（後にロフトFCに転換）など、グループ内外の企業との提携を積極的に進め、全国的な小型店ネットワークの構築を目指しました。
ロフトの多角化戦略は、単に店舗を小型化するだけでなく、新興ブランドのPOP-UPストアや、アニメ・漫画・イラストレーターといった各種IPコンテンツとのコラボレーションを業界に先駆けて展開することで、新たな顧客層の獲得にも成功しました。これにより、ロフトは単なる雑貨店ではなく、トレンドや文化を発信する情報拠点としての地位を確立し、百貨店のようなランドマーク的価値を向上させています。今後は、実店舗とデジタル戦略を融合させ、よりパーソナライズされた顧客体験の提供を目指していくと考えられます。
ハンズの戦略：専門店化とブランド刷新
ハンズの大型店もまた、ロフトとは異なる形で構造的な課題を抱えていました。創業以来続くホームセンター業態は、大規模小売店舗法の緩和によって郊外型大型店や複合商業施設が台頭し、激しい業界再編の波にさらされました。都市型としては国内最大規模を誇るハンズの大型店も、成熟したDIY市場における上級者の資材需要を満たすことが難しくなり、消費の主役である女性やファミリー層の獲得にも苦戦。床効率や仕入れ調達面での高コスト体質が浮き彫りになりました。
ハンズは、この状況を打破するため、専門店化とブランド刷新に注力しました。2000年には鞄特化型新業態「outparts」を開店し、「ハンズプロデュースの専門店」の開発を模索。2003年の川崎店開店を機に、創業以来の「全店独立型運営」から脱却し、近隣大型店を母店とする「エリアブロック運営」とワンフロア型店舗を本格展開するようになりました。さらに、提案型ルームセンター「homey roomy」の開店など、DIY系商材を取り扱わない新たな業態も登場しました。
特に注目すべきは、2008年に開店したコスメ雑貨特化型業態「hands be」です。首都圏の駅ビルを中心に展開し、トレンドに敏感な20～30代女性や公共交通利用者を主要客層に据えることで、新たな顧客層を開拓しました。この成功は、男性向け都市型ホームセンターという従来のブランドイメージを大きく塗り替えるきっかけとなりました。2009年には「ヒント・マーケット」という新コンセプトを掲げ、渋谷店を全面リニューアル。仕入れ体制も本部主導に移行し、資材やクラフト系商材の取り扱いを縮小することで、ロフトと同様に雑貨主体のセレクトショップへと転身を遂げました。これらの施策により、ハンズは営業利益の黒字を維持するなど、ローコスト運営への転換に成功しています。
共通の課題と今後の展望
ロフトとハンズ、両社が巨大店舗から小型化・専門店化へと舵を切った背景には、共通の課題が存在します。最も大きな要因の一つは、ECサイトの急速な普及とそれに伴う消費行動の変化です。消費者は、いつでもどこでも手軽に商品を購入できるようになり、実店舗の「品揃えの豊富さ」だけでは差別化が難しくなりました。これにより、実店舗は単なる販売の場ではなく、体験や情報提供の場としての役割がより強く求められるようになっています。
両社は、この変化に対応するため、顧客体験の向上とOMO（Online Merges with Offline）戦略の重要性を認識しています。例えば、ロフトはオンラインストアと実店舗の連携を強化し、オンラインで購入した商品を店舗で受け取れるサービスや、店舗在庫の確認などを可能にしています。ハンズもまた、オンラインでの情報発信を強化し、実店舗でのワークショップ開催などを通じて、顧客との接点を増やしています。
雑貨業界全体を見渡すと、ニッチな専門店やD2C（Direct to Consumer）ブランドの台頭、そしてサステナビリティやエシカル消費といった新たな価値観の浸透など、多様なトレンドが見られます。ロフトとハンズは、これらのトレンドを捉えつつ、それぞれの強みを活かしたポジショニングを確立しようとしています。例えば、ロフトはIPコンテンツとのコラボレーションで若年層の取り込みを図り、ハンズは「hands be」でコスメ雑貨市場に深く食い込むことで、新たな顧客層を開拓しています。
また、地域密着型店舗の可能性も注目されています。大型店では難しかったきめ細やかなサービスや、地域コミュニティとの連携を通じて、顧客とのより深い関係性を築くことが期待されます。これは、単に商品を販売するだけでなく、地域に根ざした文化やライフスタイルを提案する場としての役割を担うことにも繋がります。
まとめ：小売業界の未来像
ロフトとハンズの巨大店舗が直面した「壁」と、それに対する「打ち手」の分析を通じて、私たちは小売業界の未来像を垣間見ることができます。もはや「モノを売る」だけでは立ち行かない時代において、実店舗は「体験を提供する場」「情報発信する場」「コミュニティを形成する場」へとその役割を変化させています。
両社の挑戦は、デジタル化が進む現代において、実店舗がどのように顧客に価値を提供し続けるべきかを示唆しています。それは、単に商品を陳列するだけでなく、顧客のニーズを深く理解し、パーソナライズされた提案を行い、オンラインとオフラインを融合させたシームレスな購買体験を提供することです。また、特定の分野に特化することで、より深い専門性とユニークな価値を創出することも重要です。
今後、小売業界では、AIやIoTといったテクノロジーの活用、サステナビリティへの配慮、そして地域社会との共生といった要素が、ますます重要になるでしょう。ロフトとハンズの今後の動向は、これらの変化にどのように対応し、新たな価値を創造していくのかを示す試金石となるはずです。消費者は、単なる商品だけでなく、その背景にあるストーリーや体験、そして企業姿勢に共感するようになっています。小売業界は、この新たな価値観に応えることで、持続的な成長を遂げることができるでしょう。
